伴隨著“十年調控”，中國地產已走過“黃金十年”?？紤]到3-5年的消費滯后周期，其下游家居行業亦將于2015年起逐步過渡到“白銀時代”。房地產固定資產投資，尤其是住宅地產投資對于家居消費的拉動效應將有所放緩。同時，1999年后開啟，至2009年達到高潮的“改善型”住宅購置需求，在2013年后逐步淡出。曾經強勢助推高端家居消費，尤其是歐美古典、高端實木品類家居產品市場擴張的外部拉動效應也隨之減弱。這一背景下，傳統家居產品制造廠商一方面尋求產品開發設計創新，以期滿足市場端的消費需求變化；另一方面也在積極拓展線上引導與線下消費相結合新型營銷渠道。

睿信致成咨詢認為，在家居行業中，流通渠道、制造廠商、經銷商在未來3-5年間，分別面臨著不同類型的發展命題。

以自持或租賃、托管物業為基礎的流通渠道，未來需要重點考慮空間布局 、業態規劃、運營效率三個方面的命題。

1.從空間布局角度看，紅星美凱龍、居然之家、歐亞達、月星、喜盈門等主流流通渠道近年來紛紛體現出向次級發達區域、三四線城市的下探性擴張趨勢，以期在進一步拓展品牌輻射力的基礎上，平衡整體行業波動風險。

2.從業態規劃角度看，傳統的家具建材賣場正在向多業態結構的“1+N”式主題綜合體跨越，餐飲、娛樂、辦公等業態結構逐步豐富進來。即便在家居品類內部，也在呈現軟裝、家紡等品類的招商比重加強的趨勢。

3.從運營效率角度看，隨著行業整體發展的精細化程度加大，針對賣場的租金結構優化、年度展位調整、客戶服務策略等等，都將成為流通渠道運營效率提升需要面對的核心問題。

以品牌運作、產品生產為核心的制造廠商，未來需要重點考慮業務發展策略、經銷商合作激勵、消費者關系管理三個方面的命題。

1.從業務發展策略角度看，首先需要關注產品結構創新。自2013年起，家具品牌廠商陸續關注地產消費帶動下產品結構變化，歐美板式、板木結合的中小戶型年輕化產品比重有所加大，實木廠商也針對產品設計進行了相應調整。這又將帶動設計、采購、生產、物流、服務的全方位調整，體現為企業中長期發展策略的變革。

2.從經銷商合作激勵角度看，家居渠道扁平化趨勢顯著的前提下，針對區域、城市代理的篩選合作、績效評價、分配激勵，都存在較大的創新空間，除了傳統的激勵手段外，股權合作等方式，已經在部分大型建材廠商內部運作成熟，值得關注與借鑒。

3.從消費者關系管理角度看，制造廠商必須與經銷商深度合作，打通從產品至終端消費的信息化管理通道。通過大數據化、互聯網化的消費者管理機制，反向促動業務發展與市場需求的匹配。并伴隨著品牌運作，逐步實現從“產品”向“品牌”的跨越，從“行業品牌”向“消費者品牌”的裂變。

以渠道代理、區域化運作為基礎的家居消費品經銷商，建議未來考慮品牌合作選擇、渠道合作選擇等問題。

家具、建材、軟裝等品牌廠商

戰略發展及業務擴張策略：公司整體發展戰略規劃與執行保障措施構建。以產品、營銷創新為帶動的業務擴張策略設計，包括消費趨勢影響下的產品結構調整、渠道及區域布局、生產基地與物流系統建設等；

經銷商網絡體系管理：經銷商合作模式創新與激勵機制構建。包括篩選進入機制、績效評價與管理、跨區域管理體系、合作激勵機制設計等；

O2O與互聯網化用戶管理：電子商務整體商業模式創新、O2O模式下的線上與線下資源聯動模式設計、大數據管理形態下的用戶生命周期管理與營銷創新。目標消費群體定位下的市場“長尾”研究，提出針對互聯網化渠道的“極致產品”設計方向。

組織與人力資源：多層級、跨區域集團化管控體系、職能條線專題管控設計。組織結構與崗位體系設計、薪酬與績效管理機制建設。

流通渠道

公司整體發展戰略：基于公司發展愿景及整體定位，研究家居流通業態發展趨勢，并考慮關聯產業的整合可行性，規劃企業業務發展布局，形成相應的中長期戰略目標。進而，分解至各責任業務單元，并提出執行舉措、構建保障體系；

區域及城市擴張戰略：結合公司現有區域及城市布局，構建目標市場進入篩選模型，結合當地人口結構、消費水平、房地產市場格局等因素，與企業核心能力進行匹配，規劃未來三年的進入目標、擴張路徑、執行手段等；

業態結構規劃：根據目標消費人群屬性、物業建造特征，以及企業戰略定位，對賣場整體業態結構進行規劃。包括家居與非家居業態結構比例、實物消費與體驗式消費業態結構比例、家居業態內部各二級業態結構比例（家具、建材、軟裝、家裝等）；

運營效率提升：從租金結構管理、樓層展位調整、客戶服務評價優化、賣場動線調整等角度，改善賣場整體運營效率，從而達到總成本控制與盈利性提升的目的；

組織與人力資源：多層級、跨區域集團化管控體系、職能條線專題管控設計。組織結構與崗位體系設計、薪酬與績效管理機制建設。